IMENER Energías Renovables ganador premios Red Emprendeverde

En Actividad Consultoria nuestras alegrías son las alegrías de nuestros clientes, por eso queremos felicitar desde aquí a nuestro amigo Rosendo García que ha sido ganador de los galardones Red Emprendeverde de la Fundación Biodiversidad en su categoría de nueva línea de negocio con su proyecto www.mercadodebiomasa.com desde IMENER Energías Renovables.

Desde Actividad Consultoría durante el año 2009 estuvimos trabajando con Rosendo García en la elaboración del Plan de Negocios de  www.mercadodebiomasa.com, y nos impresionó  el enorme empuje con el que lleva todos sus proyectos; y cómo todos nosotros nos sentimos participes de su idea.

Para que sepáis que es www.mercadodebiomasa.com mejor os lo explica el propio Rosendo:

Rosendo desde Actividad Consultoria agradecerte el habernos hecho participe de tu éxito.

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Actividad Consultoría publica su grado de cumplimento del Pacto Mundial

Actividad Consultoría presenta su primer Informe de Progreso, documento que pretende evidenciar nuestro compromiso y avances logrados en la implantación de los Diez Principios del Pacto Mundial, basados en Declaraciones y Convenciones Universales:  derechos humanos, laborales, medioambientales y de lucha contra la corrupción.

El Pacto Mundial es una iniciativa internacional propuesta por Naciones Unidas con el objetivo de conseguir un compromiso voluntario de las organizaciones en responsabilidad social.

Nuestra adhesión voluntaria al Pacto Mundial se realizó en Marzo del presente año, y dentro de nuestro compromiso de crear una sociedad cada vez más justa y solidaria,

Desde Actividad Consultoría asesoramos en la implantación de estrategias de Responsabilidad Social a las organizaciones públicas o privadas de la región extremeña.

Principio 1

Protección de los Derechos Humanos fundamentales

Principio 2

No vulneración de los Derechos Humanos 

Principio 3

Libertad de afiliación y negociación colectiva

Principio 4

Eliminación del trabajo forzoso y bajo coacción

Principio 5

Erradicación del trabajo infantil

Principio 6

Abolición de la discriminación en el empleo

Principio 7

Enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente 

Principio 8

Iniciativas para el respeto medioambiental

Principio 9

Difusión de tecnologías ecológicas

Principio 10

Lucha contra la corrupción, la extorsión y el soborno

Enlaces a nuestro Informe de Progreso:

http://www.pactomundial.org/index.asp?MP=3&MS=8&MN=2&accion=&texto=&sector=&anyo=&tipo=&formato=&tipoinforme=&textobusqueda=&pag=30&id=2899

http://www.unglobalcompact.org/COPs/detail/19346

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Ktdft 23 7 Variables del clima laboral

Los líderes tienen la responsabilidad de construir el clima laboral óptimo para ello deberán dar respuesta a las siguientes variables. Variables expuestas en clave de preguntas a responder de manera clara por las personas que integran el equipo:

  1. ¿Qué se espera de mí?

    Cómo líder hay que preocuparse de fijar las expectativas que se tienen sobre cada uno de los colaboradores: manda.

  2. ¿Cómo lo tengo que hacer?

    El líder debe dedicarse a diseñar los estándares de conducta relativos a la función de cada colaborador: gestiona.

  3. ¿Qué puedo aportar?

    Cómo líder debe asegurarse de que cada uno de los colaboradores, uno por uno, conocen y asumen su responsabilidad: cohesiona.

  4. ¿Qué puedo innovar?

    El líder pide ideas a sus colaboradores y no se cansa de animarles a crear nuevas formas de hacer las cosas: acepta.

  5. ¿Qué reto nos hemos marcado?

    Cómo líder debes aclarar los objetivos y convertirlos en desafíos ilusionantes: orienta.

  6. ¿En qué soy reconocido?

    El líder debe dedicar parte de si tiempo a reunirse con los colaboradores: entrena.

  7. ¿Qué ventajas tenemos como equipo?

    Cómo líder piensa en términos estratégicos, concretando y comunicando las fortalezas y oportunidades de mejora del equipo: representa.

Del libro: “El Club del Liderazgo

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Ktdft 22 Reflexiones sobre uso TIC en consultoras dedicadas a la mejora

Las empresas de consultoría de Sistemas de Gestión orientados a la mejora (ISO 9001;ISO 14001, etc.) han partido de un modelo histórico de prestación de servicio basado en el siguiente esquema:

 

Este proceso se materializaba en la definición documental de los procesos de gestión de la empresa relacionadas con la mejora, y el desarrollo de nuevos formularios, mejora de los existentes, e integración de todos ellos en el documento que define un proceso (ficha de proceso, procedimiento de trabajo, instrucción de trabajo…). Estos documentos son generados en herramientas ofimáticas como office para trabajar con ellos en ediciones impresas y posteriormente en ediciones electrónicas de los mismos (cuando era posible).

La expansión de los sistemas de información a la gestión de la empresa hizo que muchas de las empresas consultoras liderarán el desarrollo en primer lugar de gestores documentales que facilitará la gestión de una vez mayor cantidad de documentos.

La aparición de la ISO 9001:2000 como evolución de los sistemas de gestión; y el posterior alineamiento de normas ISO con el estándar definido por está en sus aspectos de medición, análisis y mejora; permito identificar la complejidad de realizar las funciones de análisis de datos cuando los sistemas eran llevados en papel o soportadas en documentos ofimáticos. Por ello se empezaron a desarrollar una serie de herramientas que permitían la construcción de bases de datos relacionales con el acceso a ellas a través de formularios idénticos en la mayoría de los casos a los antiguos formularios “en papel”, facilitando la explotación de los resultados mediante informes parametrizados por defecto o realizados a medida por la empresa usuaria.

Estas aplicaciones han sido muchas veces comercializadas de manera independiente por las consultoras promotoras, entendiendo que suponían una nueva línea de negocio/ingresos; pero otras veces han sido incorporadas a los procesos de consultoría como parte del sistema de gestión a implantar en la organización. En ambos casos la opción de comercialización ha sido a través de licencias de uso en la mayoría de los casos y en las menores de las veces  a través de servidores web de la consultora con pago por acceso.

En ninguno de los casos se ha identificado que estas aplicaciones se hayan convertido en la aplicación soporte del proceso de consultoría, entendida ésta como aquella sobre la que los consultores realizan la prestación del servicio.

Además, en todos los casos  el trabajo de valor aportado por los consultores se desvincula de la aplicación una vez finalizado el proceso de implantación. En el caso de que la empresa contrate un servicio de outsourcing del sistema de gestión la aplicación será utilizada como una herramienta de consulta o registro por parte del equipo de consultores, y/o adicionalmente se realiza una contratación de mantenimiento técnico de la aplicación.

¿Estáis de acuerdo con esta reflexión? ¿ Creéis que hay espacio para innovar en estos procesos? ¿Por dónde creéis que debe moverse esta innovación?

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Ktdft 21 – INNOVACION: ¿Cómo transformar nuestras Empresas? Cuestión de pasión.

Hoy hablaremos del libro  “INNOVACION” de Franc Ponti. La mejor forma de resumirlo es explicando lo que Franc Ponti nos quiere transmitir y que resume excelentemente al final del libro:

“Antes, hacer empresa era tener una buena idea, saber ponerla en juego y mantenerla. Ahora, hacer empresa es posibilitar un constante flujo de talento, nuevas ideas y proyectos de innovación que nos permitan estar siempre al frente”

Para ello propone transformar nuestras empresas a través de la aplicación de 7 movimientos, movimientos en los que son continuas las referencias a los mejores pensadores sobre gestión de la innovación.

Estos 7 movimientos son:

1. RUMBO (saber a dónde queremos ir)

En donde nos introduce a que la innovación no debe ser una moda sino un aspecto estratégico de la empresa y como tal debe ser asumido por la Dirección. Corresponde a la dirección, con la participación de todos, el imaginar el nuevo futuro, el determinar el nuevo modelo de negocio y el establecer los ejes estratégicos de la innovación (arquitectura de la innovación)

2. EQUIPO (involucrar a todo el mundo)

El proceso innovador o transformador es algo de todos los miembros de la empresa, pero para ellos las personas deben ser formadas y aportarán al proceso en función de sus capacidades. La empresa tiene la obligación de proporcionar los espacios, las herramientas y los momentos de encuentros para que las personas puedan aportar su creatividad sin trabas.

3. CAMBIO (revolucionar las estructuras internas y el contacto exterior)

Las estructuras jerárquicas, burocráticas, departamentales y estancas, no permiten fluir la comunicación y las ideas innovadoras. Es necesario transformar (en línea con Gary Hamel en El futuro del Management) nuestras formas organizativas a estructuras planas, auto-organizadas y donde el individuo puede desarrollarse plenamente.

Organizaciones en donde las personas anhelen trabajar porque se sienten protagonistas y constructores de un proyecto único y diferente, es decir, que cuente con personas motivadas.

Organizaciones en las que no solo contemos con la inteligencia limitada de las personas que trabajan en ella, sino que estén abiertos (“open business”) a las aportaciones de cualquiera: clientes, centros tecnológicos, trabajadores, familiares de estos, etc.

4. TENDENCIA (anticiparnos al futuro, coolhunting)

Las organizaciones innovadoras deben ”recoger de forma sistemática, las tendencias sociales, tecnológicas, artísticas, económicas, etc, que, de alguna forma, están influenciando en lo que nuestra empresa hace o en lo que podría estar haciendo”

Pero, ¿cómo debe ser esta mirada?, Franc Ponti nos comenta que debe basarse en la ilusión, en ver lo que nos rodea de forma positiva y como fuente de inspiración, buscando conexiones entre lo que observamos pero desde un punto de vista práctico y asociado a nuestra actividad empresarial. Franc Ponti nos enfatiza el hecho de que la innovación surge de la reflexión, por lo que nuestros directivos deben implantar dentro de las organizaciones, momentos de reflexión acerca del futuro, momentos de desarrollo de la creatividad individual y colectiva, y donde se escuche lo que está fuera del día a día de nuestras organizaciones.

5. CREATIVIDAD (generar ideas disruptivas)

Si el proceso formativo y de cambio de cultura puesto en marcha se realiza de forma correcta, la organización está lista para generar ideas. Las ideas no surgen de la nada sino que son parte de un proceso divergente en dónde es de aplicación el pensamiento lateral promovido por Edward De Bono (“po”) y dónde Franc Ponti nos recuerda diversas técnicas para generar ideas: combinar incompatibilidades aparentes, sacudir los convencionalismos (IDEART, combinaciones al azar basadas en palabras aleatorias…), llevar lo analizado al extremo, el cuadrante mágico de Ben Schmidt (4 posibilidades para la innovación: oposición, integración, transcendencia y esencia). Lo importante del proceso divergente no es tanto la técnica usada sino generar el mayor número posible de ideas que sean sometidas a un posterior proceso de convergencia: análisis, selección y prototipos.

En cuanto a la selección, Franc Ponti, nos propone sus propios criterios y nos recuerda el método PMI de De Bono para seleccionar las ideas: Plus, ideas que nos parecen buenas y factibles a corto plazo, Minus las ideas flojas e Interesting, ideas locas pero prometedoras. Pero como resultado del proceso divergente es fundamental tener un prototipo, como herramienta tangible de la idea seleccionada.

6. PROYECTO (crear un continuum de innovación)

Franc Ponti lo considera el momento de la verdad, el momento en que la transformación se materializa. Por ellos recuerda sus fases de un proyecto: divergencia, convergencia, concreción, planificación, realización y evaluación, así como la importancia de disponer de las capacidades para su adecuada gestión.

Pero lo importante no es tener un proyecto sino tener la capacidad de tener un “pipeline” de proyectos con lo que las capacidades a incorporar en la empresa también deben estar las relacionadas con la gestión de la cartera de proyectos.

7. RESULTADO (sistematizar la innovación)

La empresa innovadora no solo debe cuidar el proceso innovador sino que debe evaluar en qué grado se está cumpliendo con los objetivos estratégicos que se han definido. Los directivos deben disponer de un cuadro de mercadeo que les permita conocer los objetivos buscados, los procesos innovadores puestos en marcha y los resultados obtenidos. Pero no debe obsesionarse con los resultados, lo fundamental es mantener el pulso renovador en nuestras empresas, mantener el “continuum” de innovación, mantener la motivación y la ilusión en las personas de la organización pues es la forma de conseguir la transformación innovadora que necesitan nuestras organizaciones.

En resumen, Franc Ponti, al igual que Gary Hamel, nos llama la atención sobre que la innovación solo es posible si cambiamos la forma de gestionar nuestra empresa. Necesitamos organizaciones que se adapten al cambio día a día, donde se trabaje con pasión y diversión, sin miedo a romper la manera en que siempre se hacen las cosas, donde las personas expresen todo su potencial y en doónde reine la PASION.

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Ktdft 20 Innovar en gestión

En el blog de Juan Carlos Cubeiro leí hace tiempo “Tenemos un problema de productividad, del que el 60% es calidad directiva y el 40% utilización de nuevas tecnologías”; lo que se traduce en  la necesidad de innovar en management que tienen nuestras organizaciones y empresas. Gary Hamel, en su libro “El Futuro del Management” define la innovación en management como:

“Cualquier cosa que cambia sustancialmente el modo de llevar a cabo la administración de nuestras organizaciones o que modifica de manera significativa las formas organizacionales habituales, y por tanto, aporta avances en los objetivos organizacionales”

ATENCION; “Avances en los objetivos organizacionales” Debemos tener claro que la innovación en management solamente tiene sentido en un marco de planificación estratégica, en una marco en el que la organización sabe hacia donde ir. En un marco en donde lo importante no es implantar una nueva metodología de gestión sino lo que esta nueva forma de hacer nos permite obtener los mejores resultados. Pero si no sabemos que resultados queremos ¿Cómo vamos a poder evaluar que nos aporta la innovación en management?

¿Cuándo hacemos innovación en management?

Para ello Gary Hamel nos identifica cuáles son las funciones del management y es ahí donde debemos movernos:

1º Establecer y programar los objetivos

2º Motivar y alinear los esfuerzos Coordinar y controlar las actividades

3º Desarrollar y asignar talentos

4º Acumular y aplicar los conocimientos

5º Acumular y asignar los recursos

6º Construir y alimentar las relaciones

7º Equilibrar y satisfacer la demanda de los accionistas

¿Es algo nuevo la innovación en management?

Gary Hamel nos demuestra que no y que incluso los grandes avances en management han aportado cambios significativos en la posición competitiva y reportan ventajas duraderas de forma pionera. Y para demostrarlo pone ejemplos: El dominio de la ciencia de General Electric, la evaluación de inversiones por Dupont, la gestión de marca de Procter & Gamble, la mejora continua basada en el empleado de Toyota, la innovación como competencial central en Whirlpool, etc.

¿Cualquier innovación en management nos aporta ventaja competitiva?

No, solo aquella que cumple tres condiciones:

1. Se basa en un principio de management original que rompe paradigmas

2. La innovación es sistémica abarcando una gama de procesos y funciones del management

3. La innovación forma parte de un programa continuado de invención en el que el progreso aumenta con el paso del tiempo

¿Puedes identificar las nuevas herramientas de management que se han puesto en marcha en tu organización? ¿Te han ayudado a construir ventajas sostenibles? ¿Cumplen las tres condiciones de la innovación en management?

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Ktdft 19 Sobre qué es el modelo de negocio

Somos muchos los que hablamos continuamente de modelos de negocios en nuestro día a día.

De la necesidad de construir un modelo de negocio adecuado en nuestras empresas, de la importancia de tenerlo claro a la hora de definir los planes de negocios propios o de otros y muchas otras apreciaciones cada una de ellas ciertas en la mayoría de los casos.

Pero, ¿qué es el modelo de negocio? ¿todos los tenemos claro? ¿es únicamente la forma en que se van a generar ingresos? ¿ o es algo más?

Son muchas las referencias que sobre descripción de modelos de negocios podríamos dar, pero hoy quiero transmitiros la que sin duda más me gusta.

La encontré hace tiempo en el libro Innovación Abierta de Henry W. Chesbourg.

Según nos expone el modelo de negocio se define a través de:

1.- Value Proposotion.
¿Cuál es el valor que nuestro producto/servicio va a ofrecer a los potenciales clientes? ¿Qué necesidad va a satisfacer? ¿Cuál es el diferencial que nuestra propuesta aporta a la hora de cubrir la necesidad respecto a productos/servicios similares?¿Qué utilidad va encontrar el usuario?
2.- Market Segment
¿A qué consumidor nos estamos dirigiendo? ¿Para quién es útil nuestra tecnología, producto o servicio? ¿a quién resulta atractiva nuestra propuesta?
3.- Value Chain
¿cómo voy a crear y distribuir la oferta? ¿cómo voy a crear valor para el cliente fnal? ¿cuanto valor voy a retener en le conjunto de la cadena? ¿qué bienes y servicios complementarios me van a permitir incrementar el valor retenido?
4.- Cost Structure and Target Margins
¿cómo voy a generar ingresos? ¿ qué precio pagarán los clientes? ¿Cómo pagarán ? ¿qué costes conllevan la cadena de valor seleccionada? ¿cuá es el margen que se obtendrá? ¿el margen justifica la inversión en activos necesarias para crear el valor final para el cliente?
5.- Value Network
¿cómo vamos a construir las relaciones con nuestros clientes? ¿cómo vamos a construir las relaciones con nuestros proveedores?¿y con nuestra competencia? ¿sómo estas relaciones van a permitir crear más valor para el cliente? ¿cómo van a permitir incrementar el valor retenido por nuestro negocio?
6.- Competitive Strategy
¿cuáles son los factores claves con los que voy a competir? ¿diferenciación? ¿coste-precio? ¿creando procesos valiosos para el cliente difíciles de imitar? ?¿especializarnos en un nicho?

El modelo de negocio se convierte en la conexión entre las esfera técnica de la empresa (especificaciones, funcionalidad, rendimiento,…) y la esfera social (clientes,valor, precio, beneficios…)

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