Ktdft 22 Reflexiones sobre uso TIC en consultoras dedicadas a la mejora

Las empresas de consultoría de Sistemas de Gestión orientados a la mejora (ISO 9001;ISO 14001, etc.) han partido de un modelo histórico de prestación de servicio basado en el siguiente esquema:

 

Este proceso se materializaba en la definición documental de los procesos de gestión de la empresa relacionadas con la mejora, y el desarrollo de nuevos formularios, mejora de los existentes, e integración de todos ellos en el documento que define un proceso (ficha de proceso, procedimiento de trabajo, instrucción de trabajo…). Estos documentos son generados en herramientas ofimáticas como office para trabajar con ellos en ediciones impresas y posteriormente en ediciones electrónicas de los mismos (cuando era posible).

La expansión de los sistemas de información a la gestión de la empresa hizo que muchas de las empresas consultoras liderarán el desarrollo en primer lugar de gestores documentales que facilitará la gestión de una vez mayor cantidad de documentos.

La aparición de la ISO 9001:2000 como evolución de los sistemas de gestión; y el posterior alineamiento de normas ISO con el estándar definido por está en sus aspectos de medición, análisis y mejora; permito identificar la complejidad de realizar las funciones de análisis de datos cuando los sistemas eran llevados en papel o soportadas en documentos ofimáticos. Por ello se empezaron a desarrollar una serie de herramientas que permitían la construcción de bases de datos relacionales con el acceso a ellas a través de formularios idénticos en la mayoría de los casos a los antiguos formularios “en papel”, facilitando la explotación de los resultados mediante informes parametrizados por defecto o realizados a medida por la empresa usuaria.

Estas aplicaciones han sido muchas veces comercializadas de manera independiente por las consultoras promotoras, entendiendo que suponían una nueva línea de negocio/ingresos; pero otras veces han sido incorporadas a los procesos de consultoría como parte del sistema de gestión a implantar en la organización. En ambos casos la opción de comercialización ha sido a través de licencias de uso en la mayoría de los casos y en las menores de las veces  a través de servidores web de la consultora con pago por acceso.

En ninguno de los casos se ha identificado que estas aplicaciones se hayan convertido en la aplicación soporte del proceso de consultoría, entendida ésta como aquella sobre la que los consultores realizan la prestación del servicio.

Además, en todos los casos  el trabajo de valor aportado por los consultores se desvincula de la aplicación una vez finalizado el proceso de implantación. En el caso de que la empresa contrate un servicio de outsourcing del sistema de gestión la aplicación será utilizada como una herramienta de consulta o registro por parte del equipo de consultores, y/o adicionalmente se realiza una contratación de mantenimiento técnico de la aplicación.

¿Estáis de acuerdo con esta reflexión? ¿ Creéis que hay espacio para innovar en estos procesos? ¿Por dónde creéis que debe moverse esta innovación?

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Ktdft 21 – INNOVACION: ¿Cómo transformar nuestras Empresas? Cuestión de pasión.

Hoy hablaremos del libro  “INNOVACION” de Franc Ponti. La mejor forma de resumirlo es explicando lo que Franc Ponti nos quiere transmitir y que resume excelentemente al final del libro:

“Antes, hacer empresa era tener una buena idea, saber ponerla en juego y mantenerla. Ahora, hacer empresa es posibilitar un constante flujo de talento, nuevas ideas y proyectos de innovación que nos permitan estar siempre al frente”

Para ello propone transformar nuestras empresas a través de la aplicación de 7 movimientos, movimientos en los que son continuas las referencias a los mejores pensadores sobre gestión de la innovación.

Estos 7 movimientos son:

1. RUMBO (saber a dónde queremos ir)

En donde nos introduce a que la innovación no debe ser una moda sino un aspecto estratégico de la empresa y como tal debe ser asumido por la Dirección. Corresponde a la dirección, con la participación de todos, el imaginar el nuevo futuro, el determinar el nuevo modelo de negocio y el establecer los ejes estratégicos de la innovación (arquitectura de la innovación)

2. EQUIPO (involucrar a todo el mundo)

El proceso innovador o transformador es algo de todos los miembros de la empresa, pero para ellos las personas deben ser formadas y aportarán al proceso en función de sus capacidades. La empresa tiene la obligación de proporcionar los espacios, las herramientas y los momentos de encuentros para que las personas puedan aportar su creatividad sin trabas.

3. CAMBIO (revolucionar las estructuras internas y el contacto exterior)

Las estructuras jerárquicas, burocráticas, departamentales y estancas, no permiten fluir la comunicación y las ideas innovadoras. Es necesario transformar (en línea con Gary Hamel en El futuro del Management) nuestras formas organizativas a estructuras planas, auto-organizadas y donde el individuo puede desarrollarse plenamente.

Organizaciones en donde las personas anhelen trabajar porque se sienten protagonistas y constructores de un proyecto único y diferente, es decir, que cuente con personas motivadas.

Organizaciones en las que no solo contemos con la inteligencia limitada de las personas que trabajan en ella, sino que estén abiertos (“open business”) a las aportaciones de cualquiera: clientes, centros tecnológicos, trabajadores, familiares de estos, etc.

4. TENDENCIA (anticiparnos al futuro, coolhunting)

Las organizaciones innovadoras deben ”recoger de forma sistemática, las tendencias sociales, tecnológicas, artísticas, económicas, etc, que, de alguna forma, están influenciando en lo que nuestra empresa hace o en lo que podría estar haciendo”

Pero, ¿cómo debe ser esta mirada?, Franc Ponti nos comenta que debe basarse en la ilusión, en ver lo que nos rodea de forma positiva y como fuente de inspiración, buscando conexiones entre lo que observamos pero desde un punto de vista práctico y asociado a nuestra actividad empresarial. Franc Ponti nos enfatiza el hecho de que la innovación surge de la reflexión, por lo que nuestros directivos deben implantar dentro de las organizaciones, momentos de reflexión acerca del futuro, momentos de desarrollo de la creatividad individual y colectiva, y donde se escuche lo que está fuera del día a día de nuestras organizaciones.

5. CREATIVIDAD (generar ideas disruptivas)

Si el proceso formativo y de cambio de cultura puesto en marcha se realiza de forma correcta, la organización está lista para generar ideas. Las ideas no surgen de la nada sino que son parte de un proceso divergente en dónde es de aplicación el pensamiento lateral promovido por Edward De Bono (“po”) y dónde Franc Ponti nos recuerda diversas técnicas para generar ideas: combinar incompatibilidades aparentes, sacudir los convencionalismos (IDEART, combinaciones al azar basadas en palabras aleatorias…), llevar lo analizado al extremo, el cuadrante mágico de Ben Schmidt (4 posibilidades para la innovación: oposición, integración, transcendencia y esencia). Lo importante del proceso divergente no es tanto la técnica usada sino generar el mayor número posible de ideas que sean sometidas a un posterior proceso de convergencia: análisis, selección y prototipos.

En cuanto a la selección, Franc Ponti, nos propone sus propios criterios y nos recuerda el método PMI de De Bono para seleccionar las ideas: Plus, ideas que nos parecen buenas y factibles a corto plazo, Minus las ideas flojas e Interesting, ideas locas pero prometedoras. Pero como resultado del proceso divergente es fundamental tener un prototipo, como herramienta tangible de la idea seleccionada.

6. PROYECTO (crear un continuum de innovación)

Franc Ponti lo considera el momento de la verdad, el momento en que la transformación se materializa. Por ellos recuerda sus fases de un proyecto: divergencia, convergencia, concreción, planificación, realización y evaluación, así como la importancia de disponer de las capacidades para su adecuada gestión.

Pero lo importante no es tener un proyecto sino tener la capacidad de tener un “pipeline” de proyectos con lo que las capacidades a incorporar en la empresa también deben estar las relacionadas con la gestión de la cartera de proyectos.

7. RESULTADO (sistematizar la innovación)

La empresa innovadora no solo debe cuidar el proceso innovador sino que debe evaluar en qué grado se está cumpliendo con los objetivos estratégicos que se han definido. Los directivos deben disponer de un cuadro de mercadeo que les permita conocer los objetivos buscados, los procesos innovadores puestos en marcha y los resultados obtenidos. Pero no debe obsesionarse con los resultados, lo fundamental es mantener el pulso renovador en nuestras empresas, mantener el “continuum” de innovación, mantener la motivación y la ilusión en las personas de la organización pues es la forma de conseguir la transformación innovadora que necesitan nuestras organizaciones.

En resumen, Franc Ponti, al igual que Gary Hamel, nos llama la atención sobre que la innovación solo es posible si cambiamos la forma de gestionar nuestra empresa. Necesitamos organizaciones que se adapten al cambio día a día, donde se trabaje con pasión y diversión, sin miedo a romper la manera en que siempre se hacen las cosas, donde las personas expresen todo su potencial y en doónde reine la PASION.

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Ktdft 20 Innovar en gestión

En el blog de Juan Carlos Cubeiro leí hace tiempo “Tenemos un problema de productividad, del que el 60% es calidad directiva y el 40% utilización de nuevas tecnologías”; lo que se traduce en  la necesidad de innovar en management que tienen nuestras organizaciones y empresas. Gary Hamel, en su libro “El Futuro del Management” define la innovación en management como:

“Cualquier cosa que cambia sustancialmente el modo de llevar a cabo la administración de nuestras organizaciones o que modifica de manera significativa las formas organizacionales habituales, y por tanto, aporta avances en los objetivos organizacionales”

ATENCION; “Avances en los objetivos organizacionales” Debemos tener claro que la innovación en management solamente tiene sentido en un marco de planificación estratégica, en una marco en el que la organización sabe hacia donde ir. En un marco en donde lo importante no es implantar una nueva metodología de gestión sino lo que esta nueva forma de hacer nos permite obtener los mejores resultados. Pero si no sabemos que resultados queremos ¿Cómo vamos a poder evaluar que nos aporta la innovación en management?

¿Cuándo hacemos innovación en management?

Para ello Gary Hamel nos identifica cuáles son las funciones del management y es ahí donde debemos movernos:

1º Establecer y programar los objetivos

2º Motivar y alinear los esfuerzos Coordinar y controlar las actividades

3º Desarrollar y asignar talentos

4º Acumular y aplicar los conocimientos

5º Acumular y asignar los recursos

6º Construir y alimentar las relaciones

7º Equilibrar y satisfacer la demanda de los accionistas

¿Es algo nuevo la innovación en management?

Gary Hamel nos demuestra que no y que incluso los grandes avances en management han aportado cambios significativos en la posición competitiva y reportan ventajas duraderas de forma pionera. Y para demostrarlo pone ejemplos: El dominio de la ciencia de General Electric, la evaluación de inversiones por Dupont, la gestión de marca de Procter & Gamble, la mejora continua basada en el empleado de Toyota, la innovación como competencial central en Whirlpool, etc.

¿Cualquier innovación en management nos aporta ventaja competitiva?

No, solo aquella que cumple tres condiciones:

1. Se basa en un principio de management original que rompe paradigmas

2. La innovación es sistémica abarcando una gama de procesos y funciones del management

3. La innovación forma parte de un programa continuado de invención en el que el progreso aumenta con el paso del tiempo

¿Puedes identificar las nuevas herramientas de management que se han puesto en marcha en tu organización? ¿Te han ayudado a construir ventajas sostenibles? ¿Cumplen las tres condiciones de la innovación en management?

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Ktdft 19 Sobre qué es el modelo de negocio

Somos muchos los que hablamos continuamente de modelos de negocios en nuestro día a día.

De la necesidad de construir un modelo de negocio adecuado en nuestras empresas, de la importancia de tenerlo claro a la hora de definir los planes de negocios propios o de otros y muchas otras apreciaciones cada una de ellas ciertas en la mayoría de los casos.

Pero, ¿qué es el modelo de negocio? ¿todos los tenemos claro? ¿es únicamente la forma en que se van a generar ingresos? ¿ o es algo más?

Son muchas las referencias que sobre descripción de modelos de negocios podríamos dar, pero hoy quiero transmitiros la que sin duda más me gusta.

La encontré hace tiempo en el libro Innovación Abierta de Henry W. Chesbourg.

Según nos expone el modelo de negocio se define a través de:

1.- Value Proposotion.
¿Cuál es el valor que nuestro producto/servicio va a ofrecer a los potenciales clientes? ¿Qué necesidad va a satisfacer? ¿Cuál es el diferencial que nuestra propuesta aporta a la hora de cubrir la necesidad respecto a productos/servicios similares?¿Qué utilidad va encontrar el usuario?
2.- Market Segment
¿A qué consumidor nos estamos dirigiendo? ¿Para quién es útil nuestra tecnología, producto o servicio? ¿a quién resulta atractiva nuestra propuesta?
3.- Value Chain
¿cómo voy a crear y distribuir la oferta? ¿cómo voy a crear valor para el cliente fnal? ¿cuanto valor voy a retener en le conjunto de la cadena? ¿qué bienes y servicios complementarios me van a permitir incrementar el valor retenido?
4.- Cost Structure and Target Margins
¿cómo voy a generar ingresos? ¿ qué precio pagarán los clientes? ¿Cómo pagarán ? ¿qué costes conllevan la cadena de valor seleccionada? ¿cuá es el margen que se obtendrá? ¿el margen justifica la inversión en activos necesarias para crear el valor final para el cliente?
5.- Value Network
¿cómo vamos a construir las relaciones con nuestros clientes? ¿cómo vamos a construir las relaciones con nuestros proveedores?¿y con nuestra competencia? ¿sómo estas relaciones van a permitir crear más valor para el cliente? ¿cómo van a permitir incrementar el valor retenido por nuestro negocio?
6.- Competitive Strategy
¿cuáles son los factores claves con los que voy a competir? ¿diferenciación? ¿coste-precio? ¿creando procesos valiosos para el cliente difíciles de imitar? ?¿especializarnos en un nicho?

El modelo de negocio se convierte en la conexión entre las esfera técnica de la empresa (especificaciones, funcionalidad, rendimiento,…) y la esfera social (clientes,valor, precio, beneficios…)

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Ktdft 18 Ciclo de financiación de las EBT

Las decisiones financieras que efectúan las EBT entre las distintas fuentes de financiación dependen de su tamaño pero, por encima de todo, de la etapa de desarrollo (concepción/semilla –> arranque/start-up –> crecimiento/expansión à desarrollo/consolidación) en que se encuentran, la cual determina en cada momento diferentes niveles de información disponible acerca del proyecto frente a la comunidad inversora/financiadora y diferentes niveles de requerimientos financieros.

La evolución de estas decisiones a medida que la empresa innovadora se desarrolla y crece puede, por tanto, sintetizarse de la siguiente manera:

  1. En las fases de concepción y de puesta en marcha del proyecto, el alto nivel de riesgo del proyecto, la carencia de activos tangibles y la presencia de flujos de caja negativos conduce a la empresas hacia el “valle de la muerte”, del cual una de cada tres empresas no sale.
  2. En estas fases, los emprendedores agotan sus ahorros personales o de otras personas implicadas en el proyecto, y aquellas empresas que sobreviven procuran acceder a fuentes de financiación externa (deuda bancaria, programa de financiación públicos, inversores privados).
  3. La falta de una trayectoria empresarial y de garantías hacen que la financiación bancaria sea prácticamente inaccesible.
  4. Cuanto mayor es la “intensidad” tecnológica del proyecto de negocio, mayores son las habituales asimetrías de información que existen entre los emprendedores y las entidades bancarias, y, por tanto, mayor es la necesidad de capacidades específicas para la evaluación de las propuestas de negocio. Las entidades bancarias no siempre disponen de tales capacidades.
  5. En las fases de arranque y crecimiento inicial, el uso de crédito bancario puede, además, ser un limitante de la flexibilidad del flujo de caja de una empresa en crecimiento en determinados momentos debido a los compromisos de reembolso de la deuda (principal e intereses).
  6. Dado que en la fase semilla no tienen ingresos y a la vez requieren ingentes recursos de financiación para lanzar y desarrollar la empresa, los equipos promotores se plantean entonces la posibilidad de recibir capital externo.
  7. Los riesgos siguen siendo muy elevados, y los inversores potenciales exigen unos retornos prácticamente inaceptables para compensar el riesgo en esta fase. Si las expectativas de retorno son modestas, muy pocos inversores externos estarán dispuestos a proporcionar fondos al proyecto y la única opción factible para obtener recursos adicionales pasa por la financiación pública o la inversión privada.
  8. Si la empresa inicia su actividad y es capaz de entrar en la fase de crecimiento inicial, el nivel de riesgo percibido disminuye, al tiempo que comienza a generar ingresos y aumentan las necesidades de financiación; sin embargo, el acceso a financiación adicional externa para crecer se ve entorpecido adicionalmente porque el volumen de inversión demandado no alcanza un tamaño apetecible para el capital riesgo institucional (“equity gap”).
  9. El capital riesgo institucional no está disponible como vía de financiación para empresas en fases iniciales de desarrollo inicial y/o que buscan cantidades de capital relativamente pequeñas.
  10. Las altas des-economías de escala que experimentan los fondos de capital riesgo en los procesos de evaluación, gestión y seguimiento de operaciones pequeñas se encuentran en el origen, entre otras consideraciones, de esta disfunción en el mercado de capital riesgo institucional.
  11. Por ser demasiado pequeñas, aún no están listas para el capital riesgo formal, por lo que para captar los recursos adicionales que necesitan deben seguir confiando en la autofinanciación y, en especial, en el recurso a los diversos programas de financiación pública o en la entrada de inversores privados.
  12. Los fondos de capital riesgo institucional tienden a entrar en escena en fases más avanzadas una vez que las empresas han superado la fase de arranque y de crecimiento inicial, son más “estables”, creciendo o con unas expectativas de rápido crecimiento, y tras haber superado al menos una o dos rondas de financiación. Esta evolución proporciona el mejor escenario de oportunidad para que los fondos de capital riesgo puedan retribuir a sus inversores de acuerdo con sus expectativas.

En general, la entrada de capital externo en un proyecto innovador en una fase temprana (por la vía de inversión privada o capital riesgo formal privado, público o mixto) puede ser beneficiosa para facilitar el acceso a nueva financiación adicional, abriendo puertas por ejemplo a la financiación bancaria. De esta forma cuando la empresa tiene ventas, y genera un flujo de ingresos que pueda usarse para servir los préstamos, el acceso a la deuda bancaria puede hacerse más accesible con todas las limitaciones que determina la habitual restricción crediticia que rodea la financiación de proyectos emprendedores e innovadores.El uso del capital riesgo formal tiende a darse una vez que el equipo promotor del proyecto ha agotado la vía de las finanzas internas, los esquemas de financiación pública y la inversión privada y que, además, precede al uso de la deuda bancaria.

En resumen, desde las fases semilla y arranque hasta bien entrada la fase de expansión inicial, las EBT tenderían a dar prioridad a las finanzas “internas”, los programas públicos de financiación y comenzarían a explorar la entrada de capital externo privado (inversores privados). En las fases subsiguientes más avanzadas, desde el crecimiento rápido hacia la consolidación de la empresa, es cuando, junto con el flujo de caja interno, estaría disponible eventualmente el capital riesgo institucional, la deuda comercial y/o la deuda bancaria bajo sus diversas modalidades, y en función de las necesidades y la profundidad  de avance de la etapa de crecimiento. Finalmente en la etapa de consolidación, las empresas considerarían la salida a Bolsa.

Gráficamente se puede representar de la siguiente forma:

 

Como consecuencia del análisis anterior podemos identificar los siguientes agentes que participarían, en diferentes fases, en la financiación de nuestro proyecto.

1º Organizaciones y personas promotoras del proyecto

2º Inversión pública en las fases semilla y start-up

3º Inversores privados (business angels, fundaciones especializadas…)

4º Capital Riesgo Institucional

5º Entidades bancarias 

Extracto de  Inversión en Nuevas Empresas de Base Tecnológica en la Comunidad de Madrid

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Satisfactorio y gratificante

Días como hoy nos hacen sentirnos felices y con más ganas aún de seguir luchando por nuestras empresas, por nuestra región.

Hoy una de las empresas del PROGRAMA DE APOYO PARA LA INNOVACIÓN DE PYMES RURALES, nos llama para darnos las gracias por nuestro trabajo y que gracias a éste hoy disponen de su página web que incluye la tecnología de comercialización electrónica, que les permite poner sus maravillosos productos en cualquier parte del mundo.

NUESTRA MAS SINCERA ENHORABUENA Y OS DESEAMOS EL MAYOR DE LOS EXITOS.

Os dejamos enlace: http://cavesanjose.com/index.php

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Ktdft 17 10 vías para innovar

  1. Aumentar la investigación aplicada.
  2. Reforzar la capacidad tecnológica.
  3. Mejorar productos o lanzar nuevos, procesos, modelos y modos de gestión.
  4. Aumentar capacidades de marketing y distribución.
  5. Adaptar la estructura organizativa
  6. Mejorar la eficiencia y la calidad.
  7. Mejorar los esquemas de compensación.
  8. Impulsar la dimensión de la empresa
  9. Internacionalización (vía comercio y vía implantación)
  10. Facilitar que las personas de la empresa desarrollen sus capacidades y su potencial transformador.

© Adaptación Innobasque

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Ktdft 16 Competencias para la transformación

Del rector de la Universidad Miguel Hernández, D. Jesús Rodríguez Marín, en la revista Executive Excellence podemos identificar las siguientes competencias necesarias para la transformación de nuestro modelo de sociedad:

  1. Pensamiento analítico.
  2. Capacidad para adquirir con rapidez nuevos conocimientos.
  3. Capacidad para negociar de forma eficaz.
  4. Capacidad para detectar nuevas oportunidades.
  5. Capacidad para coordinar actividades.
  6. Capacidad para trabajar en equipo.
  7. Capacidad de encontrar nuevas ideas y soluciones.
  8. Capacidad para presentar en público ideas, productos o informes.
  9. Capacidad para aplicar conocimientos a la práctica.
  10. Habilidad de gestión de la información.
  11. Habilidad para trabajar en conexiones internacionales.
  12. Capacidad de diseñar y gestionar proyectos.
  13. Motivación para perseguir el éxito.
  14. Capacidad de organizar y planificar.
  15. Capacidad de adaptarse a nuevas situaciones.
¿Crees que falta alguna competencia? ¿Crees que sobra alguna?
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Ktdtft 15 Trabajando en Redes Empresariales

El pasado 18 de Abril, estuvimos en el Edificio Valhondo, en Cáceres, trabajando en la sesión de trabajo “Estrategia para el desarrollo de los clústers y turorización futura de los mismos”.

La sesión estuvo dirigida a plantear potenciales proyectos y diferentes líneas de trabajo para el desarrollo de futuros proyectos colaborativos entre las empresas de los diferentes sectores y fases de la cadena de valor de la Ciudad de Cáceres dentro de los ámbitos de: Comercio, Turismo y Ocio, Salud y Calidad de Vida, TIC´S, Industrias Creativas e Industrias Verdes. 

Asistieron personalidades de Fundaciones, Administración Pública, Federaciones, Asociaciones Empresariales así como un conjunto de empresarios y empresarias y de futuros emprendedores y emprendedoras; principalmente de los sectores del turismo, salud y calidad de vida e industrias creativas.

Las jornadas permitió poner sobre la mesa, las oportunidades de negocios conjuntas que se han identificado desde el proyecto de la Ribera del Marco, así como recoger propuestas de nuevas líneas de trabajo y actuaciones futuras. 

Entre algunas de  las líneas propuestas en las que sus asistentes mostraron la idea de trabajar en colaboración se encuentra:

1º CREACION PACK TURISTICO: OCIO+FOTOGRAFÍA+RELAX+BELLEZA+ VISITAS GUIADAS

2º COLABORACIÓN  ENTRE EMPRESAS TIC´S y TURÍSTICAS PARA EL DESARROLLO DE CONTENIDOS DE SOCIALIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA CULTURA.

3º REVITALIZACIÓN DE ZONAS COMERCIALES A TRAVÉS DE LAS INDUSTRIAS DE LA CREATIVIDAD

4º OFERTA CONJUNTA PARA ATRACCIÓN DE TURISTAS A LA CIUDAD Y ENTORNOS CLAVES PRÓXIMOS.

Una vez más la cooperación se ha planteado como un elemento fundamental para transformar los modelos económicos afectados por la crisis.

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CONCURSO DE IDEAS PARA EL DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS EN EL ENTORNO DE LA RIBERA DEL MARCO

Si eres estudiante, empresario/a, emprendedor/a y ciudadano en general, y tienes ideas innovadoras para el diseño de productos en el entorno de la Ribera del Marco de la ciudad de Cáceres, participa en el CONCURSO DE IDEAS PARA EL DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS EN EL ENTORNO DE LA RIBERA DEL MARCO.

El objetivo del concurso es el impulso de iniciativas emprendedoras y dinamizadoras de la economía local de la Ribera del Marco que propicien su desarrollo económico social, para provocar la transformación urbana y social de las barriadas afectadas, de manera integral, sostenible y cohesionadora con el resto de la ciudad como pretende el proyecto de “DESARROLLO SOSTENIBLE EN EL CORREDOR URBANO DE LA RIBERA DEL MARCO” donde se enmarca el concurso.

Dentro de las acciones

A B O R D A – T E X T U R A – Z O C O

del proyecto se identificaron un conjunto de líneas de desarrollo con alta capacidad de atraer inversiones capaces de generar empresas viables. Estas líneas son:

• Industrias Verdes
• Industrias Creativas y Culturales
• Salud y Calidad de Vida
• Turismo y Ocio
• Tecnologías de la Información y Comunicación
• Comercio minorista

Los proyectos e ideas que se presenten deben consistir en actividades relacionadas con la Innovación y se deberán encuadrar en el entorno de la Ribera del Marco, de manera preferente en las líneas de desarrollo mencionadas.

Los proyectos deberán presentarse en el modo y forma que se recoge en las bases reguladoras disponibles al final de esta noticia.

El plazo de presentación será del 4 al 17 deabril de 2012. Los ganadores se darán a conocer antes del 22 de Abril.

Los proyectos presentados serán evaluados por un equipo Técnico formado por un profesor de la Universidad de Extremadura, dos técnicos y un representante del Excelentísimo Ayuntamientode Cáceres y un representante del sector empresarial

Este Proyecto ha sido promovido por el Ayuntamiento de Cáceres con ayuda de una subvención de Islandia, Liechtenstein y Noruega a través del Mecanismo Financiero del Espacio Económico Europeo. Pertenece a la acción “Textura” del área temática 4 “Tejido económico: Empleo y Empresa” dentro del PROYECTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE EN EL CORREDOR URBANO DE LA RIBERA DEL MARCO.

Aquí puedes encontrar más información y como presentar tu candidatura:

1. Bases Reguladoras del Concurso de Ideas

2. Instancia General del Ayuntamiento de Cáceres

3. Tríptico Concurso de Ideas

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