Ktdft 18 Ciclo de financiación de las EBT

Las decisiones financieras que efectúan las EBT entre las distintas fuentes de financiación dependen de su tamaño pero, por encima de todo, de la etapa de desarrollo (concepción/semilla –> arranque/start-up –> crecimiento/expansión à desarrollo/consolidación) en que se encuentran, la cual determina en cada momento diferentes niveles de información disponible acerca del proyecto frente a la comunidad inversora/financiadora y diferentes niveles de requerimientos financieros.

La evolución de estas decisiones a medida que la empresa innovadora se desarrolla y crece puede, por tanto, sintetizarse de la siguiente manera:

  1. En las fases de concepción y de puesta en marcha del proyecto, el alto nivel de riesgo del proyecto, la carencia de activos tangibles y la presencia de flujos de caja negativos conduce a la empresas hacia el “valle de la muerte”, del cual una de cada tres empresas no sale.
  2. En estas fases, los emprendedores agotan sus ahorros personales o de otras personas implicadas en el proyecto, y aquellas empresas que sobreviven procuran acceder a fuentes de financiación externa (deuda bancaria, programa de financiación públicos, inversores privados).
  3. La falta de una trayectoria empresarial y de garantías hacen que la financiación bancaria sea prácticamente inaccesible.
  4. Cuanto mayor es la “intensidad” tecnológica del proyecto de negocio, mayores son las habituales asimetrías de información que existen entre los emprendedores y las entidades bancarias, y, por tanto, mayor es la necesidad de capacidades específicas para la evaluación de las propuestas de negocio. Las entidades bancarias no siempre disponen de tales capacidades.
  5. En las fases de arranque y crecimiento inicial, el uso de crédito bancario puede, además, ser un limitante de la flexibilidad del flujo de caja de una empresa en crecimiento en determinados momentos debido a los compromisos de reembolso de la deuda (principal e intereses).
  6. Dado que en la fase semilla no tienen ingresos y a la vez requieren ingentes recursos de financiación para lanzar y desarrollar la empresa, los equipos promotores se plantean entonces la posibilidad de recibir capital externo.
  7. Los riesgos siguen siendo muy elevados, y los inversores potenciales exigen unos retornos prácticamente inaceptables para compensar el riesgo en esta fase. Si las expectativas de retorno son modestas, muy pocos inversores externos estarán dispuestos a proporcionar fondos al proyecto y la única opción factible para obtener recursos adicionales pasa por la financiación pública o la inversión privada.
  8. Si la empresa inicia su actividad y es capaz de entrar en la fase de crecimiento inicial, el nivel de riesgo percibido disminuye, al tiempo que comienza a generar ingresos y aumentan las necesidades de financiación; sin embargo, el acceso a financiación adicional externa para crecer se ve entorpecido adicionalmente porque el volumen de inversión demandado no alcanza un tamaño apetecible para el capital riesgo institucional (“equity gap”).
  9. El capital riesgo institucional no está disponible como vía de financiación para empresas en fases iniciales de desarrollo inicial y/o que buscan cantidades de capital relativamente pequeñas.
  10. Las altas des-economías de escala que experimentan los fondos de capital riesgo en los procesos de evaluación, gestión y seguimiento de operaciones pequeñas se encuentran en el origen, entre otras consideraciones, de esta disfunción en el mercado de capital riesgo institucional.
  11. Por ser demasiado pequeñas, aún no están listas para el capital riesgo formal, por lo que para captar los recursos adicionales que necesitan deben seguir confiando en la autofinanciación y, en especial, en el recurso a los diversos programas de financiación pública o en la entrada de inversores privados.
  12. Los fondos de capital riesgo institucional tienden a entrar en escena en fases más avanzadas una vez que las empresas han superado la fase de arranque y de crecimiento inicial, son más “estables”, creciendo o con unas expectativas de rápido crecimiento, y tras haber superado al menos una o dos rondas de financiación. Esta evolución proporciona el mejor escenario de oportunidad para que los fondos de capital riesgo puedan retribuir a sus inversores de acuerdo con sus expectativas.

En general, la entrada de capital externo en un proyecto innovador en una fase temprana (por la vía de inversión privada o capital riesgo formal privado, público o mixto) puede ser beneficiosa para facilitar el acceso a nueva financiación adicional, abriendo puertas por ejemplo a la financiación bancaria. De esta forma cuando la empresa tiene ventas, y genera un flujo de ingresos que pueda usarse para servir los préstamos, el acceso a la deuda bancaria puede hacerse más accesible con todas las limitaciones que determina la habitual restricción crediticia que rodea la financiación de proyectos emprendedores e innovadores.El uso del capital riesgo formal tiende a darse una vez que el equipo promotor del proyecto ha agotado la vía de las finanzas internas, los esquemas de financiación pública y la inversión privada y que, además, precede al uso de la deuda bancaria.

En resumen, desde las fases semilla y arranque hasta bien entrada la fase de expansión inicial, las EBT tenderían a dar prioridad a las finanzas “internas”, los programas públicos de financiación y comenzarían a explorar la entrada de capital externo privado (inversores privados). En las fases subsiguientes más avanzadas, desde el crecimiento rápido hacia la consolidación de la empresa, es cuando, junto con el flujo de caja interno, estaría disponible eventualmente el capital riesgo institucional, la deuda comercial y/o la deuda bancaria bajo sus diversas modalidades, y en función de las necesidades y la profundidad  de avance de la etapa de crecimiento. Finalmente en la etapa de consolidación, las empresas considerarían la salida a Bolsa.

Gráficamente se puede representar de la siguiente forma:

 

Como consecuencia del análisis anterior podemos identificar los siguientes agentes que participarían, en diferentes fases, en la financiación de nuestro proyecto.

1º Organizaciones y personas promotoras del proyecto

2º Inversión pública en las fases semilla y start-up

3º Inversores privados (business angels, fundaciones especializadas…)

4º Capital Riesgo Institucional

5º Entidades bancarias 

Extracto de  Inversión en Nuevas Empresas de Base Tecnológica en la Comunidad de Madrid

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Satisfactorio y gratificante

Días como hoy nos hacen sentirnos felices y con más ganas aún de seguir luchando por nuestras empresas, por nuestra región.

Hoy una de las empresas del PROGRAMA DE APOYO PARA LA INNOVACIÓN DE PYMES RURALES, nos llama para darnos las gracias por nuestro trabajo y que gracias a éste hoy disponen de su página web que incluye la tecnología de comercialización electrónica, que les permite poner sus maravillosos productos en cualquier parte del mundo.

NUESTRA MAS SINCERA ENHORABUENA Y OS DESEAMOS EL MAYOR DE LOS EXITOS.

Os dejamos enlace: http://cavesanjose.com/index.php

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Ktdft 17 10 vías para innovar

  1. Aumentar la investigación aplicada.
  2. Reforzar la capacidad tecnológica.
  3. Mejorar productos o lanzar nuevos, procesos, modelos y modos de gestión.
  4. Aumentar capacidades de marketing y distribución.
  5. Adaptar la estructura organizativa
  6. Mejorar la eficiencia y la calidad.
  7. Mejorar los esquemas de compensación.
  8. Impulsar la dimensión de la empresa
  9. Internacionalización (vía comercio y vía implantación)
  10. Facilitar que las personas de la empresa desarrollen sus capacidades y su potencial transformador.

© Adaptación Innobasque

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Ktdft 16 Competencias para la transformación

Del rector de la Universidad Miguel Hernández, D. Jesús Rodríguez Marín, en la revista Executive Excellence podemos identificar las siguientes competencias necesarias para la transformación de nuestro modelo de sociedad:

  1. Pensamiento analítico.
  2. Capacidad para adquirir con rapidez nuevos conocimientos.
  3. Capacidad para negociar de forma eficaz.
  4. Capacidad para detectar nuevas oportunidades.
  5. Capacidad para coordinar actividades.
  6. Capacidad para trabajar en equipo.
  7. Capacidad de encontrar nuevas ideas y soluciones.
  8. Capacidad para presentar en público ideas, productos o informes.
  9. Capacidad para aplicar conocimientos a la práctica.
  10. Habilidad de gestión de la información.
  11. Habilidad para trabajar en conexiones internacionales.
  12. Capacidad de diseñar y gestionar proyectos.
  13. Motivación para perseguir el éxito.
  14. Capacidad de organizar y planificar.
  15. Capacidad de adaptarse a nuevas situaciones.
¿Crees que falta alguna competencia? ¿Crees que sobra alguna?
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Ktdtft 15 Trabajando en Redes Empresariales

El pasado 18 de Abril, estuvimos en el Edificio Valhondo, en Cáceres, trabajando en la sesión de trabajo “Estrategia para el desarrollo de los clústers y turorización futura de los mismos”.

La sesión estuvo dirigida a plantear potenciales proyectos y diferentes líneas de trabajo para el desarrollo de futuros proyectos colaborativos entre las empresas de los diferentes sectores y fases de la cadena de valor de la Ciudad de Cáceres dentro de los ámbitos de: Comercio, Turismo y Ocio, Salud y Calidad de Vida, TIC´S, Industrias Creativas e Industrias Verdes. 

Asistieron personalidades de Fundaciones, Administración Pública, Federaciones, Asociaciones Empresariales así como un conjunto de empresarios y empresarias y de futuros emprendedores y emprendedoras; principalmente de los sectores del turismo, salud y calidad de vida e industrias creativas.

Las jornadas permitió poner sobre la mesa, las oportunidades de negocios conjuntas que se han identificado desde el proyecto de la Ribera del Marco, así como recoger propuestas de nuevas líneas de trabajo y actuaciones futuras. 

Entre algunas de  las líneas propuestas en las que sus asistentes mostraron la idea de trabajar en colaboración se encuentra:

1º CREACION PACK TURISTICO: OCIO+FOTOGRAFÍA+RELAX+BELLEZA+ VISITAS GUIADAS

2º COLABORACIÓN  ENTRE EMPRESAS TIC´S y TURÍSTICAS PARA EL DESARROLLO DE CONTENIDOS DE SOCIALIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA CULTURA.

3º REVITALIZACIÓN DE ZONAS COMERCIALES A TRAVÉS DE LAS INDUSTRIAS DE LA CREATIVIDAD

4º OFERTA CONJUNTA PARA ATRACCIÓN DE TURISTAS A LA CIUDAD Y ENTORNOS CLAVES PRÓXIMOS.

Una vez más la cooperación se ha planteado como un elemento fundamental para transformar los modelos económicos afectados por la crisis.

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CONCURSO DE IDEAS PARA EL DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS EN EL ENTORNO DE LA RIBERA DEL MARCO

Si eres estudiante, empresario/a, emprendedor/a y ciudadano en general, y tienes ideas innovadoras para el diseño de productos en el entorno de la Ribera del Marco de la ciudad de Cáceres, participa en el CONCURSO DE IDEAS PARA EL DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS EN EL ENTORNO DE LA RIBERA DEL MARCO.

El objetivo del concurso es el impulso de iniciativas emprendedoras y dinamizadoras de la economía local de la Ribera del Marco que propicien su desarrollo económico social, para provocar la transformación urbana y social de las barriadas afectadas, de manera integral, sostenible y cohesionadora con el resto de la ciudad como pretende el proyecto de “DESARROLLO SOSTENIBLE EN EL CORREDOR URBANO DE LA RIBERA DEL MARCO” donde se enmarca el concurso.

Dentro de las acciones

A B O R D A – T E X T U R A – Z O C O

del proyecto se identificaron un conjunto de líneas de desarrollo con alta capacidad de atraer inversiones capaces de generar empresas viables. Estas líneas son:

• Industrias Verdes
• Industrias Creativas y Culturales
• Salud y Calidad de Vida
• Turismo y Ocio
• Tecnologías de la Información y Comunicación
• Comercio minorista

Los proyectos e ideas que se presenten deben consistir en actividades relacionadas con la Innovación y se deberán encuadrar en el entorno de la Ribera del Marco, de manera preferente en las líneas de desarrollo mencionadas.

Los proyectos deberán presentarse en el modo y forma que se recoge en las bases reguladoras disponibles al final de esta noticia.

El plazo de presentación será del 4 al 17 deabril de 2012. Los ganadores se darán a conocer antes del 22 de Abril.

Los proyectos presentados serán evaluados por un equipo Técnico formado por un profesor de la Universidad de Extremadura, dos técnicos y un representante del Excelentísimo Ayuntamientode Cáceres y un representante del sector empresarial

Este Proyecto ha sido promovido por el Ayuntamiento de Cáceres con ayuda de una subvención de Islandia, Liechtenstein y Noruega a través del Mecanismo Financiero del Espacio Económico Europeo. Pertenece a la acción “Textura” del área temática 4 “Tejido económico: Empleo y Empresa” dentro del PROYECTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE EN EL CORREDOR URBANO DE LA RIBERA DEL MARCO.

Aquí puedes encontrar más información y como presentar tu candidatura:

1. Bases Reguladoras del Concurso de Ideas

2. Instancia General del Ayuntamiento de Cáceres

3. Tríptico Concurso de Ideas

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Ktdft14 Investigación para tiempos de crisis

Hoy continuamos con nuestra serie de post sobre proyectos emblemáticos que hemos desarrollado últimamente, en concreto os hablaremos del:

PLAN DE VIABILIDAD DEL INSTITUTO DE INVESTIGACION ONCOLOGICA Y MEDICINA INDIVIDUALIZADA DE EXTREMADURA

elaborado para FUNDESALUD

OBJETIVOS:

La Consejería de Sanidad de la Junta de Extremadura planteaba la realización de un plan de viabilidad para la constitución del instituto, plan que debía comprender la faceta estratégica, técnica, económica, juríco-legal y operativa.

De igual se establece como premisa el que el Instituto debe aprovechar el conjunto de capacidades y estructuras relacionadas con la oncología ya existente en la Comunidad Autónoma de Extremadura.

METODOLOGIA:

Para el desarrollo del Plan de Viabilidad se llevaron a cabo las siguientes actividades:

  • Análisis del Entorno General desde las perspectivas: política, económica, social y tecnológica.
  • Análisis del Entorno Específico desde las perspectivas:
    • Sistema de Salud de Extremadura mediante el análisis del Plan de Salud de Extremadura.
    • Perspectiva de los Usuarios mediante entrevistas con los servicios hospitalarios de oncología, sociedades oncológicas, asociaciones de pacientes y familiares, grupos de investigación representativos, unidades de cuidados paliativos…
    • Sistema de Ciencia y Tecnología de Extremadura mediante el análisis del Plan Regional de I+D+i, estructuras de centros tecnológicos existentes, empresas de base tecnológica existentes y catalogación de la totalidad de grupos de investigación relacionados con la oncología o con potencial en dicha área.
  • Análisis de la competencia mediante un completo “benchmarking” de los principales centros de investigación oncológica nacionales e internacionales: estrategia, modelo operacional, organización científica, producción científica, grado de transferencia tecnológica…
  • Diagnóstico DAFO e identificación de principales claves a entregar en el Sistema de Dirección, Sistema Técnico, Sistema Humano, Sistema Cultural y Político…
  • Determinación de 7 alternativas de Modelos Estratégicos (figura jurídica, financiación, relación con AA.PP., modelo servicio asistencial, DAFO, Cartera de Servicios, Estructura Organizativa…) y elección del Modelo Estratégico definitivo.
  • Definición de los objetivos de medición del éxito del Instituto y Líneas de Negocio.
  • Definición de los retos estratégicos y catalizadores organizativos para su consecución.
  • Definición de la Cartera de Servicios y su desarrollo temporal.
  • Determinación de la estructura de ingresos y estructura de coste del Instituto.
  • Determinación del modelo de financiación del Instituto.

RESULTADOS:

El modelo de constitución de Instituto definido finalmente se basó en el desarrollo, a corto/medio plazo, de la red de investigadores y grupos de investigación existentes relacionados con la oncología y medicina individualizada.

Todo ello con el objetivo de conseguir niveles de integración voluntaria mayores desde una óptica de prestación de servicios a éstos por el Instituto y de financiación en función de los resultados obtenidos, y a partir de aquí influir en el desarrollo tecnológico y empresarial de Extremadura mediante la transferencia de conocimiento.

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